Open Innovation

Der Begriff Open Innovation bzw. offene Innovation bezeichnet die Öffnung des Innovations­prozesses von Organisationen und damit die aktive strategische Nutzung der Außenwelt zur Vergrößerung des Innovationspotenzials. Das Open-Innovation-Konzept beschreibt die zweckmäßige Nutzung von in das Unternehmen ein- und ausdringendem Wissen, unter Anwendung interner und externer Vermarktungswege, um Innovationen zu generieren. Der Begriff „Open Innovation“ stammt von Henry Chesbrough.

Motivation

Gassmann und Enkel nennen den steigenden Wettbewerbsdruck durch die Globalisierung, kürzere Produktlebenszyklen und den damit höheren Innovationsdruck als maßgebliche treibende Faktoren für die Notwendigkeit, den Innovationsprozess zu optimieren und als Folge zu öffnen. In vielen Branchen überfordern die für die Durchsetzung von Innovationen notwendigen Investitionen und sonstigen Vorleistungen die Ressourcen einzelner Akteure, so dass sich auch aus Gründen der Risikominimierung die Notwendigkeit zur Innovation im Verbund mit anderen Anbietern, Zulieferern oder Kunden ergibt.

Kernprozesse

Open Innovation kann nach Gassmann und Enkel in drei Kernprozesse zerlegt werden:

(Als Voraussetzung ist jedoch zu beachten, dass das Unternehmen die Fähigkeit aufweisen muss, externes Wissen zu internalisieren oder internes Wissen zu externalisieren. Vgl. implizites Wissen bzw. tacit knowledge)

Outside-In-Prozess

Der Outside-In-Prozess ist die Integration externen Wissens in den Innovationsprozess. Das Know-how der Lieferanten, Kunden und externen Partner (z. B. Universitäten) soll genutzt werden, um die Qualität und Geschwindigkeit des Innovationsprozesses zu erhöhen. Bereits 1986 hat Eric von Hippel die Lead-User-Methodik beschrieben – also die Einbeziehung besonders fortschrittlicher Verbraucher in die Entwicklung neuer Produkte. Mit Hilfe dieses Instruments, welches noch heute Anwendung findet, soll das Risiko von Innovationsflops und die damit verbundenen wirtschaftlichen Gefahren eines Unternehmens eingedämmt werden. Damit hat er eine frühe Methode des Outside-In-Prozesses entwickelt.

Der Outside-In-Prozess verdeutlicht, dass der Ort, an dem neues Wissen kreiert wird, nicht notwendig mit dem Ort übereinstimmen muss, an dem Innovationen entstehen.

Inside-Out-Prozess

Der Inside-Out-Prozess ist die Externalisierung von internem Wissen. Unternehmen nutzen diesen Prozess zum Beispiel, um Lizenzgebühren für Patente bzw. Innovationen einzunehmen, die sie nicht für die operative Geschäftstätigkeit nutzen. Ein Beispiel hierfür ist der ab 1938 durch den Chemiekonzern DuPont für die Raumfahrt entwickelte Kunststoff Polytetrafluorethylen, der heute unter dem Namen Teflon zur Beschichtung von Pfannen eingesetzt wird.

Der Inside-Out-Prozess verdeutlicht, dass der Ort, an dem Wissen bzw. die Innovation entsteht, nicht mit dem Ort übereinstimmen muss, an dem die Innovation genutzt und in neue Produkte umgesetzt wird.

Coupled-Prozess

Der Coupled-Prozess ist eine Mischform aus dem Outside-In-Prozess und dem Inside-Out-Prozess: Die Internalisierung von externem Wissen in Verbindung mit der Externalisierung von internem Wissen.

Das Schaffen von Standards und der Aufbau von Märkten stehen beim Coupled-Prozess im Fokus. Die jeweilige Umwelt soll aktiv bei der Entwicklung von Innovationen integriert werden, und durch die gleichzeitige Externalisierung dieser Innovation soll sich ein Markt um die Innovation herum aufbauen (z. B. die Freigabe des Solaris-Quellcodes von Sun Microsystems).

Abgrenzung

Closed Innovation

Open Innovation grenzt sich von Closed Innovation ab, also dem Innovationsverständnis, welches nach Schumpeter (1942) die Exklusivität einer Innovation als wesentliche Rente des Innovators bezeichnet. Die Notwendigkeit für eine Umstellung des Wissensmanagements von einem Closed Innovation-Modell zu verteilten Innovationsaktivitäten, die andere Marktteilnehmer miteinbeziehen, sieht Chesbrough insbesondere in Sektoren wie der Pharma- oder Softwareindustrie gegeben, welche sich durch kurze Innovationszyklen auszeichnen und in denen die Kosten für die Produktentwicklung ansteigen bzw. der eigene Markt nicht mehr ausreicht, um diese zu decken.

Prinzipien der Closed Innovation

Die folgenden impliziten Regeln können als Prinzipien der geschlossenen Innovation aufgefasst werden:

1. Die Organisation versucht stets, die intelligentesten Mitarbeiter auf dem Markt zu finden und einzustellen, denn nur organisationszugehörige Mitarbeiter sind in den Innovationsprozess eingebunden.
2. Die Erforschung, Entwicklung und Distribution einer Innovation muss intern stattfinden.
3. Die „Time-to-Market“ der Innovation bestimmt den Erfolg.
4. Nur organisationseigene Ideen aus interner Forschung können zum Erfolg beitragen, sofern diese zugleich die Konkurrenzideen übertreffen.
5. Das geistige Eigentum darf keinesfalls an die Wettbewerber gelangen.

Kreislauf der geschlossenen Innovation

Der mit Generierung von Wissen verbundene technologische Fortschritt ermöglicht im Idealfall den Absatz eines neuen Produktes oder einer neuen Dienstleistung auf dem Markt. Dadurch erzielt die Organisation Umsatzerlöse, die in die Forschung und Entwicklung zurückinvestiert werden können. Erneute Forschungsdurchbrüche mit Innovationspotenzial schließen den Kreislauf.

Der geschlossene Innovationsprozess

Initiale Ideen, die aus Organisationssicht Innovationspotenzial aufweisen, werden weiter erforscht. Mögliche Erfolgskandidaten werden anschließend entwickelt. Eine permanente Selektion der Ideen sorgt dafür, dass nur ein Bruchteil dieser den Markt erreichen. Während des gesamten Prozesses gelangt kein geistiges Eigentum aus dem Unternehmen heraus und auch keines hinein. So können einerseits nur interne Forschungsergebnisse in die Entwicklungsphase übergehen; andererseits bleiben die intern verworfenen Ideen der Außenwelt vorenthalten. Auf jene kann ggf. später zurückgegriffen werden, sie werden „eingelagert“.

Erosionsfaktoren der Closed Innovation

Folgende Erosionsfaktoren bedingen nach Chesbrough eine offene Innovationsstrategie: Erstens steigt bei den intelligenten, erfahrenen und gut ausgebildeten Mitarbeitern die Neigung zum Wechsel des Unternehmens. Diese transferieren ihr erworbenes Wissen zwischen zwei oder mehreren Unternehmen. Zweitens wächst die Bereitschaft, Risikokapital einzusetzen. Sie trägt dazu bei, dass kleine Start-up-Unternehmen innerhalb kurzer Zeit eine Konkurrenz für große Unternehmen darstellen können. Der dritte Faktor verbindet die beiden zuerst genannten: Interne Forschungsergebnisse können häufig nicht sofort in der Entwicklung umgesetzt werden, weil sie nicht zwangsläufig mit dem aktuellen Geschäftsmodell des Unternehmens harmonieren. Die Ideen können extern oftmals einfacher realisiert werden als intern. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass erworbenes Wissen durch wechselaffine Mitarbeiter in ein womöglich durch Risikokapital finanziertes Start-up abfließt. Geistiges Eigentum kann auf diese Weise unentgeltlich von Unternehmen mit großen Forschungseinrichtungen in Unternehmen jeglicher Größenordnung verschiedener Wirtschaftszweige wandern. Viertens ist eine Veränderung in der Wertschöpfungskette zu beobachten: Externe Zulieferer weisen eine gestiegene Produktionskapazität und einen erhöhten Einfluss auf. Die durch vermehrte Fremdfertigung bedingte Wissensauslagerung trägt dazu bei, dass Ideen vorzeitig abfließen können. Dann ist der geschlossene Innovationskreislauf durchbrochen.

Chesbrough argumentiert, dass Ideen unter diesen Umständen nicht mehr bevorratet werden können. Es besteht das Risiko, sie ohne Erlöse abzutreten. Zwar scheitern die meisten Start-ups, doch gibt es immer wieder einige, die erfolgreich eine Börsenersteinführung erreichen oder von einem Unternehmen aufgekauft werden. Dadurch wird der oben beschriebene Kreislauf aufgetrennt: Es entfallen Reinvestitionen in die Forschungsabteilung des Unternehmens, das die mit der bahnbrechenden Idee verbundene Forschung finanzierte.

Folgendes Beispiel aus den neunziger Jahren legt offen, wie der geschlossene Innovationskreislauf durchbrochen wird. Das Unternehmen Cisco Systems bot trotz Mangel an eigenen Forschungseinrichtungen dem mittlerweile aufgelösten Unternehmen Lucent Technologies Konkurrenz. Letzterem standen die Forschungsressourcen der renommierten Bell Labs zur Verfügung. Cisco verfolgte eine offene Innovationsstrategie. Das Unternehmen investierte in Start-ups, dessen Gründer nicht selten ehemalige Mitarbeiter von Lucent Technologies waren. Bis heute akquirierte Cisco über 160 Unternehmen.

Open Source

Die Open-Source-Entwicklung von Produkten kann als eine Extremform von Open Innovation verstanden werden.

West und Gallagher sehen zwei gemeinsame Kernelemente zwischen der Open-Source-Softwareentwicklung und dem Open Innovation Konzept: Erstens werden die Rechte zur Nutzung der Technologie geteilt. Im Spezialfall von Open-Source fallen dafür grundsätzlich keine Kosten an. Zweitens erfolgt die Entwicklung der Technologie gemeinschaftlich. Dabei steht die Synthese des externen und internen Wissens im Vordergrund. Open Innovation strebt darüber hinaus immer die Umsetzung eines Geschäftsmodells an. Das Management des geistigen Eigentums wird dabei als Mittel zur Verfolgung des Geschäftsmodells verstanden. Open Source liegt nicht immer einem Geschäftsmodell zugrunde.

Crowdsourcing

Crowdsourcing kann als Teilmenge von Open Innovation aufgefasst werden. Beim Crowdsourcing werden jedoch speziell die Dienste einer undefinierten Anzahl an Personen (Crowd) zur Ideengewinnung oder Umsetzung in Anspruch genommen. Dabei kann es sich um bezahlte und unbezahlte Dienste handeln. Typischerweise erfolgt der Prozess über das Internet, da es häufig eine hohe Anzahl an Ideengebern gibt. Dies bewirkt, dass in kurzer Zeit viele verschiedene Lösungs- oder Ideenansätze agglomeriert werden können.

Entstehende Probleme beim Crowdsourcing beziehen sich zum Beispiel auf die systematische Auswertung der häufig in hoher Anzahl auftretenden Vorschläge. Es besteht die Gefahr, dass spezialisiertes Wissen nicht erkannt und wertgeschätzt wird.

Des Weiteren tritt die Problematik der Verwertung von geistigem Eigentum auf. Um dies zu umgehen, werden bei den meisten Crowdsourcing-basierten Internetplattformen das Einverständnis der Übergabe des geistigen Eigentums eingefordert.

Implementierung von Open Innovation

Netnography, Crowdsourcing und webbasierte Innovationsstudien sind wesentliche Ansätze, um Anwender und Konsumenten in die Neuproduktentwicklung einzubeziehen. Netnography ist eine Methode, um die Innovationskraft von Online-Communitys zu nutzen. Crowdsourcing bezeichnet eine offene Gruppe von Internetnutzern, die über eine virtuelle Plattform an einer definierten Aufgabenstellung arbeitet und damit interaktiv Wert schöpft.

Die Integration von Open Innovation im Geschäftsmodell variiert in der Praxis. Das American Productivity and Quality Center (APQC) erarbeitete in Folge seiner Forschungen elf Methoden, die die Grundlage für einen Open-Innovation-Ansatz im Unternehmen bilden.

Strategien

1. Bedarfsorientierte Fokussierung

Das Unternehmen definiert geschäftsbereichbezogene Felder, in denen Innovationsbedarf besteht. Diese Felder müssen bekannt sein, damit der Open-Innovation-Ansatz mit der Unternehmensstrategie harmonisiert.

2. Zusammenarbeit mit internen und externen Organisationen

Die Zusammenarbeit sowohl mit Unternehmen der Supply-Chain, als auch externen Unternehmen und akademischen Institutionen, sowie mit der Konkurrenz wird vom Unternehmen gefördert.

3. Positionierung des Unternehmens und Pflege von Schlüsselbeziehungen

Für eine möglichst Start-up typische Atmosphäre stellt das Unternehmen kleine Teams zusammen, garantiert aber gleichzeitig die Sicherheiten des Konzerns. Die Bildung von Inkubationszentren ermöglicht die Entwicklung von gemeinsamen Prototypen.

4. Entwicklung eines neuen Verhältnisses zu geistigem Eigentum

Die Nutzung von Lizenzverträgen stellt eine Alternative zum vollständigen Besitz von Patenten und geistigem Eigentum dar. Dies wird gerade durch die Kooperation mit akademischen Einrichtungen ermöglicht und senkt Entwicklungskosten. Diese Lizenzverträge können auch periodenabhängige Exklusivrechte beinhalten.

Personal und Funktionen

5. Erstellung einer Open Innovation bezogenen Abteilung

In der Praxis finden sich Abteilungen mit maximal 50 Mitarbeitern, die volle Verantwortung für alle Open Innovation Projekte tragen. Diese Abteilungen versorgen die Geschäftsbereiche mit potenziellen Innovationen und müssen dafür mit Schnittstellen zu allen Abteilungen in das Unternehmen integriert werden.

6. Akquise von Projektteammitgliedern mit notwendigen Kompetenzen

Das geeignete Personal für eine Open Innovation Abteilung wird gewöhnlich unternehmensintern aus den F&E-Abteilungen rekrutiert. Dabei sind die Kompetenzen, Netzwerke aufzubauen und hohe Kommunikationsfähigkeiten ein wichtiger Faktor.

Prozesse

7. Einbeziehung aller Stakeholder und Prozessoptimierung

Es bedarf einer Anpassung der Unternehmensprozesse die ermöglichen neue Ideen zu fördern und zu überprüfen, sowie diese innerhalb kurzer Zeit marktfähig zu machen. Dies erfordert verkürzte Produktentwicklungsphasen und einen minimalen Informationsverlust an Schlüsselstellen. Dabei müssen alle Stakeholder in die relevanten Phasen involviert werden.

8. Erkundung und gezielte Suche nach neuen Ideen

Ausgewählte Mitarbeiter übernehmen die Aufgaben: Marktentwicklungen, Konkurrenten, Trends und Ideen zu beobachten und auszuwerten. Dafür ist die Verknüpfung dieser Marktbeobachter in ihrem jeweiligen Geschäftsfeld ein essentieller Bestandteil für erfolgreiche Beurteilungen.

9. Akquise und Kollaboration mit Stakeholdern und Erfindern

In der Praxis werden unter anderem Innovationswettbewerbe von Unternehmen veranstaltet und bieten somit die Akquise von externen Innovationen. Im Gegenzug bietet das Unternehmen Dienstleistungen und Services, sowie Know-how oder Preisausschreibungen für die höchstbewerteten Innovationen an.

10. Festlegung der Messung von Open Innovation

Für das Unternehmen ist es erforderlich seine Open Innovation Abteilung zu bewerten. Grundlegend werden neben Umsatz- und Gewinnzahlen auch Kosteneinsparungspotenziale für die Bewertung dokumentiert. Die Anzahl der Open Innovation Projekte/Ideen in den unterschiedlichen Prozessphasen, sowie Konvertierungsraten der Ideen ist ein weiterer Faktor zur Beurteilung des Erfolges.

11. Managementwechsel: Bekenntnis zu Open Innovation

Die Vermittlung der Vorteile von Open Innovation innerhalb des Unternehmens muss an alle Stakeholder adressiert werden. Die aktive Einbindung von externen Quellen muss Teil der Unternehmenskultur werden. Es bedarf einer Aufklärung über die gängigsten unternehmensinternen Widerstände. “Not invented here” (von engl. (to) invent (erfinden)) ist das gängigste und darf für das Unternehmen und die Mitarbeiter kein Problem darstellen.

Wettbewerbsvorteile für Unternehmen

Der Open-Innovation-Ansatz bietet die Möglichkeit eines Perspektivenwechsels auf das Produkt, sowie einer Kosten- und Zeitreduktion, der Anpassung an den Markt und des Neuheitsgrades. Das nötige Kundenwissen ist ergänzend zu dem des Unternehmens anzusehen. Fundamental bietet Open Innovation vier Marktvorteile.

Optimierung der Time-to-Market

Durch Open Innovation ist es möglich, den Wertschöpfungsprozess der Neuprodukte im Vergleich zur Konkurrenz zu beschleunigen. Ziel ist es den bestehenden Marktbedarf in möglichst kurzer Zeit mit einem Marktangebot zu decken.

Optimierung der Cost-to-Market

Es ist dem Unternehmen gewährleistet, anfallende Kosten für Forschung und Entwicklung zu verringern. Besonders wahrnehmbar ist dieser Effekt bei Entwicklungen, die weitreichender als eine reine Ideengenerierung sind (z. B. Eigenentwicklung von Prototypen). Darüber hinaus werden Marketingkosten verringert, da Kunden ihre Meinung innerhalb ihrer sozialen Netzwerke teilen.

Optimierung des Fit-to-Market

Unter Fit-to-Market wird die Marktakzeptanz eines Produktes durch die Käufer verstanden. Durch den Open Innovation Ansatz ist es möglich, ein hohes Maß an Bedürfnisinformationen zu erfassen und diese mit gegebenen Lösungsinformationen zu befriedigen. Diesbezüglich stellt sich eine gewinnbringendere Kompatibilität zwischen Produkteigenschaft und Nutzerbedürfnissen ein.

Optimierung des New-to-Market

New-to-Market beschreibt den durch Kunden wahrgenommenen Innovationsgrad eines Produktes. Da der Open-Innovation-Ansatz sich eingehend am Marktbedarf orientiert und der Prozess von Kundenbedürfnissen beeinflusst wird, ist somit eine meist funktional neue Innovation erreichbar, die eine Expansion in neue Märkte ermöglicht.

Weitere Anwendungsgebiete

Neben der herstellenden Industrie wird Open Innovation in der Finanzbranche angewandt, wobei Institute eigene und Produkte von anderen Firmen – auch von Konkurrenten – anbieten. Diese Partnerschaftskonzepte für den Vertrieb von fremden Innovationen wurden von der herstellenden Industrie adaptiert und sind heute unter dem Begriff Open Architecture zu einem De-facto-Standard in der Finanzbranche geworden. Durch diesen Ansatz erzielen Anbieter von Finanzprodukten eine unabhängigere Beratung und bessere Kundenakzeptanz. Der Kunde teilt dabei die Wertschöpfung neu auf einen Verbund von Unternehmen für Produkte und Services auf. Die lineare Wertschöpfungskette des Closed-Innovation-Ansatzes weicht so einer dynamischen, kundenbedürfnisorientierten Wertschöpfung, die innerhalb eines sogenannten „Business Ecosystems“ oder Open Innovation Ecosystems generiert wird.

Die Adaption und Nutzung geeigneter betriebswirtschaftlicher Open-Innovation-Ansätze zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen durch Staat und Gesellschaft wird im Sinne der Seealemannischen Definition als Offene gesellschaftliche Innovation (OGI) bezeichnet.

Auch in der Wissenschaft hat Open Innovation Eingang gefunden. Die Ludwig Boltzmann Gesellschaft setzt dieses Konzept in ihrem Projekt „Reden Sie mit!“ ein und startete im Frühling 2016 auch ein „Lab for Open Innovation in Science“, in dessen einjährigen Verlauf 20 Wissenschaftler dieses Konzept näher gebracht bekommen. Auf einer Facebook-Seite informiert die Ludwig Boltzmann Gesellschaft über das Lab, die teilnehmenden Personen und Lehrenden und über internationale Beispiele im Bereich Open Innovation in der Wissenschaft.

Siehe auch

• Innovationskommunikation
• Gemeinsame Wissenskonstruktion
• Kollektive Intelligenz

Literatur

• Julien Penin, Caroline Hussler, Thierry Burger-Helmchen: New shapes and new stakes: a portrait of open innovation as a promising phenomenon. In: Journal of Innovation Economics. n°7, 2011, S. 11–29.
• A. Brem: The Boundaries of Innovation and Entrepreneurship – Conceptual Background and Essays on Selected Theoretical and Empirical Aspects. Gabler, Wiesbaden 2008.
• A. Brem, K. I. Voigt: Innovation Management in Emerging Technology Ventures – The Concept of an Integrated Idea Management. 2007.
• Viktor R. G. Braun: Barriers to user-innovation & the paradigm of licensing to innovate. Dissertation. Technische Universität Hamburg-Harburg, 2007.
• H. W. Chesbrough, W. Vanhaverbeke, J. West (Hrsg.): Open Innovation. Researching a New Paradigm. Oxford University Press, Oxford 2006.
• A. Gerber: Antennen müssen auf Empfang stehen. Offene Kommunikation entscheidend für den Erfolg von Open Innovation. In: wissenschaftsmanagement. 4/2008, S. 20–29.
• A. Gerber: Gemeinsam Wert schöpfen. Wissenschaft als strategischer Partner der Wirtschaft. In: Wissenschaft kommunizieren. 4/2009, S. 2–13.
• Johann Herzberg: Staatsmodernisierung durch Open Innovation: Problemlage, Theoriebildung, Handlungsempfehlungen. (= Schriftenreihe des Deutsche Telekom Institute for Connected Cities (TICC) der Zeppelin Universität Friedrichshafen. Band 4). epubli / Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck, Berlin 2012
• E. v. Hippel: Democratizing Innovation. MIT Press, Boston, Mass./ London 2005.
• U. Klotz: Vom Taylorismus zur »Open Innovation« – Innovation als sozialer Prozess. In: D. Streich, D. Wahl (Hrsg.): Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt. Campus-Verlag, Frankfurt/ New York 2007, S. 181–193.
• C. Raffl, J. von Lucke, O. Müller, H. D. Zimmermann, J. vom Brocke: Handbuch für offene gesellschaftliche Innovation. (= TOGI-Schriftenreihe. Band 11). ePubli GmbH, Berlin 2014, ISBN 978-3-7375-2027-0.
• R. Reichwald, A. Meyer, M. Engelmann, D. Walcher: Der Kunde als Innovationspartner. Gabler, Wiesbaden 2007.
• R. Rohrbeck, K. Hölzle, H. G. Gemünden: „Opening up for competitive advantage – How Deutsche Telekom creates an open innovation ecosystem“. In: R&D Management. Vol. 39, 2009, S. 420–430.
• A. Sänn: Klasse statt Masse. In: Innovationsmanager. Vol. 16, 2011, S. 66–67.
• Thomas Söbbing: Open Innovation und Crowdsourcing – Die rechtlichen Risiken offener Innovationsprozesse. In: IT Rechtsberater. Dr. Otto-Schmidt Verlag, 2011, S. 206–208.
• V. Vemuri, V. Bertone: Will the open Source Movement Survive a Litigious Society? In: Electronic Markets. Vol. 14, No. 2, 2004, S. 114–123.
• D. Walcher: Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegration. DUV, Wiesbaden 2007.
• L. Zhao, F. Deek: User Collaboration in Open Source Software Development. In: Electronic Markets. Vol. 14, No. 2, 2004, S. 89–103.

Weblinks

• www.iao.fraunhofer.de (PDF; 4 MB), Studie: Managing Open Innovation in large firms. Der Garwood Center for Corporate Innovation an der University of California, Berkeley (USA) und die Fraunhofer-Gesellschaft haben repräsentativ erhoben, wie große Unternehmen Open Innovation anwenden.